Hilfreiche Führung
Warum hilfreiche Führung nicht darin besteht, Kritik abzuwehren, sondern Verantwortung zu übernehmen, Vertrauen zu schaffen und Mitarbeitende nicht allein zu lassen.
Ein Elternteil ruft an und beschwert sich über das Verhalten einer pädagogischen Fachkraft. Eine übergeordnete Stelle möchte wissen, warum eine bestimmte Entscheidung getroffen wurde. Eine Familie ist unzufrieden mit dem Ablauf einer Veranstaltung. Oder im Verein gibt es Kritik an einer ehrenamtlich engagierten Person.
Solche Situationen gehören zum Alltag von Menschen, die Verantwortung für andere tragen.
Und manchmal entscheidet sich gerade in diesen Momenten, wie viel Vertrauen innerhalb eines Teams tatsächlich besteht.
Denn für Mitarbeitende macht es einen großen Unterschied, ob ihre Leitung vorschnell eine Erklärung verlangt, sich unmittelbar von ihnen distanziert oder zunächst sagt:
„Danke, dass Sie mich darauf aufmerksam machen. Ich werde den Sachverhalt mit den Beteiligten klären und mich anschließend bei Ihnen melden.“
Dieser Satz klingt unspektakulär.
Doch er kann viel bewirken.
Er zeigt, dass eine Beschwerde ernst genommen wird, ohne bereits über eine Person zu urteilen. Er schafft Raum für Klärung, statt vorschnell Schuld zuzuweisen.
Und er signalisiert dem eigenen Team: Ihr müsst nicht befürchten, dass ich euch beim ersten Gegenwind allein lasse.
Rückendeckung beginnt mit einer Haltung
Ob in der Grundschule, im offenen Ganztag, in der Kita oder im Verein: Menschen, die mit Kindern, Jugendlichen und Familien arbeiten, treffen täglich zahlreiche Entscheidungen.
Nicht jede Entscheidung ist einfach. Nicht jede gelingt. Und nicht jede wird von allen Beteiligten gleichermaßen verstanden oder akzeptiert.
Manchmal entstehen Missverständnisse. Manchmal werden Situationen unterschiedlich wahrgenommen. Und selbstverständlich können auch Fehler passieren.
Eine gute Führungskraft muss deshalb nicht jede Entscheidung ihrer Mitarbeitenden richtig finden.
Aber sie sollte ihnen eine faire Klärung ermöglichen.
Das bedeutet, sich nicht vorschnell auf die Seite der Person zu stellen, die sich zuerst, am lautesten oder mit der größten Autorität äußert.
Es bedeutet auch, die eigene Verantwortung nicht an Mitarbeitende weiterzureichen, sobald eine Situation unangenehm wird.
Wer ein Team führt, trägt Verantwortung für den Rahmen, in dem Menschen arbeiten – auch dann, wenn etwas schiefläuft.
Erst zuhören, dann klären
Stellen wir uns eine alltägliche Situation vor.
Ein Vater beschwert sich telefonisch darüber, dass sein Kind bei einer Gruppenaktivität nicht mitmachen durfte.
Die Leitung kennt den Vorfall noch nicht.
Vielleicht schildert der Vater die Situation aufgebracht. Vielleicht fordert er eine sofortige Stellungnahme oder möchte wissen, welche Konsequenzen die betreffende Fachkraft zu erwarten hat.
Hier kann Führung Orientierung geben.
Die Leitung hört zu, nimmt die Beschwerde ernst und fragt nach, was genau geschehen sein soll.
Gleichzeitig macht sie deutlich, dass sie den Sachverhalt zunächst mit den Beteiligten besprechen möchte.
Zum Beispiel:
„Ich verstehe, dass Sie sich Sorgen machen und die Situation klären möchten. Mir ist wichtig, Ihre Schilderung ernst zu nehmen. Gleichzeitig möchte ich mit den beteiligten Mitarbeitenden sprechen, bevor ich den Vorfall bewerte. Wir vereinbaren, wann Sie eine Rückmeldung erhalten.“
Damit wird weder die Beschwerde abgewertet noch die Fachkraft vorschnell in Schutz genommen.
Es entsteht vielmehr ein nachvollziehbarer Weg, auf dem unterschiedliche Wahrnehmungen berücksichtigt werden können.
Denn vielleicht gab es für die Entscheidung einen nachvollziehbaren Grund. Vielleicht wurde eine Situation unglücklich kommuniziert. Vielleicht hat die Fachkraft aber auch einen Fehler gemacht.
Das lässt sich erst beurteilen, wenn die notwendigen Informationen vorliegen.
Auch gegenüber Vorgesetzten Verantwortung übernehmen
Besonders deutlich wird die Bedeutung von Rückendeckung, wenn Kritik nicht von Familien, sondern von übergeordneten Stellen kommt.
Vielleicht meldet sich eine Schulaufsicht, eine Trägervertretung, ein Vereinsvorstand oder eine andere verantwortliche Stelle und verlangt eine Erklärung.
Dann kann es verlockend sein, die Kritik unmittelbar an das Team weiterzugeben:
„Da hat sich jemand beschwert. Ihr müsst das jetzt erklären.“
Oder sich vorschnell zu distanzieren:
„Davon wusste ich nichts. Das müssen die Mitarbeitenden selbst verantworten.“
Natürlich müssen Zuständigkeiten geklärt und individuelle Entscheidungen gegebenenfalls überprüft werden.
Doch Führung bedeutet auch, die Kommunikation nach außen zunächst selbst zu übernehmen.
Eine mögliche Antwort lautet:
„Vielen Dank für den Hinweis. Ich werde den Sachverhalt intern klären, die beteiligten Personen anhören und Ihnen anschließend eine Rückmeldung geben.“
Damit bleibt die Verantwortung dort, wo sie hingehört.
Die Leitung übernimmt die Klärung, ohne das Ergebnis vorwegzunehmen.
Sie verhindert zugleich, dass Mitarbeitende unvorbereitet mit Vorwürfen konfrontiert werden oder sich gegenüber mehreren Stellen gleichzeitig rechtfertigen müssen.
Das schützt nicht vor berechtigter Kritik.
Es schützt vor vorschnellen Urteilen und unnötiger Verunsicherung.
Loyalität ist keine bedingungslose Zustimmung
Dem eigenen Team den Rücken freizuhalten bedeutet nicht, alles gutzuheißen.
Eine Leitung, die Fehler grundsätzlich abstreitet oder berechtigte Beschwerden abwehrt, schafft keine vertrauensvolle Kultur.
Im Gegenteil.
Sie kann verhindern, dass Probleme erkannt und notwendige Veränderungen umgesetzt werden.
Rückendeckung und Verantwortungsübernahme gehören deshalb zusammen.
Wenn eine Entscheidung unglücklich war, sollte sie besprochen werden können.
Wenn jemand einen Fehler gemacht hat, braucht es eine faire Auseinandersetzung damit.
Und wenn Menschen verletzt, ausgegrenzt oder in ihren Rechten beeinträchtigt wurden, müssen ihre Erfahrungen ernst genommen und angemessene Schritte eingeleitet werden.
Loyalität bedeutet nicht, jemanden vor den Folgen seines Handelns zu bewahren. Sie bedeutet, ihn bei einer fairen und verantwortungsvollen Klärung nicht allein zu lassen.
Das gilt übrigens auch für ehrenamtlich Engagierte.
Gerade Menschen, die sich freiwillig für andere einsetzen, brauchen verlässliche Ansprechpersonen und das Vertrauen, bei Schwierigkeiten Unterstützung zu erhalten.
Schutz hat Vorrang vor falsch verstandener Loyalität
Eine wichtige Grenze besteht dort, wo Hinweise auf Grenzverletzungen, Gewalt, Diskriminierung oder mögliche Kindeswohlgefährdungen vorliegen.
In solchen Situationen darf die interne Klärung nicht dazu führen, dass notwendige Schutzmaßnahmen verzögert werden.
Besteht ein konkreter Schutzbedarf, muss die verantwortliche Person unverzüglich nach den geltenden Schutz- und Interventionsverfahren handeln.
Dazu kann gehören, betroffene Personen zu schützen, zuständige Fachstellen einzubeziehen, erforderliche Meldungen vorzunehmen und eine unabhängige Prüfung zu ermöglichen.
Auch hier gilt: Vorverurteilungen sind zu vermeiden. Zugleich dürfen mögliche Gefährdungen nicht mit dem Hinweis auf Teamloyalität heruntergespielt werden.
Die Rechte und der Schutz der betroffenen Menschen haben Vorrang.
Eine gute Führungskultur schützt deshalb nicht nur Mitarbeitende vor ungerechtfertigten Vorwürfen, sondern ebenso Kinder, Familien und andere Beteiligte vor unangemessenem Verhalten.
Intern offen, nach außen verantwortlich
Manchmal braucht es innerhalb eines Teams deutliche Worte.
Vielleicht wurde eine Vereinbarung nicht eingehalten. Vielleicht war eine Entscheidung fachlich nicht angemessen. Vielleicht hat die Kommunikation mit einer Familie nicht funktioniert.
Solche Dinge müssen angesprochen werden können.
Doch es macht einen Unterschied, ob eine Leitung ihre Mitarbeitenden vor anderen bloßstellt oder ein vertrauliches, respektvolles Gespräch führt.
Ein hilfreicher Grundsatz lautet:
Intern offen klären. Nach außen Verantwortung übernehmen.
Das bedeutet nicht, Informationen zurückzuhalten, die andere Menschen berechtigterweise benötigen. Auch notwendige Entschuldigungen, Stellungnahmen oder persönliche Gespräche können dazugehören.
Es bedeutet vielmehr, Kritik nicht als öffentliche Schuldzuweisung zu organisieren.
Eine Leitung kann gegenüber einer Familie Verantwortung übernehmen und sagen:
„Wir haben die Situation besprochen. Dabei ist deutlich geworden, dass unser Vorgehen nicht angemessen war. Das tut uns leid. Wir haben vereinbart, wie wir künftig damit umgehen.“
Dafür muss nicht jedes interne Gespräch offengelegt werden.
Und nicht jede Schwierigkeit muss auf eine einzelne Person zurückgeführt werden.
Manchmal liegen die Ursachen auch in unklaren Absprachen, unzureichender personeller Ausstattung, Zeitdruck oder widersprüchlichen Erwartungen.
Gerade solche strukturellen Fragen gehören zur Führungsverantwortung.
Rückendeckung wirkt auch nach innen
Mitarbeitende nehmen sehr genau wahr, wie ihre Leitung mit Beschwerden und Konflikten umgeht.
Erleben sie, dass ihre Sichtweise gehört wird? Dass Fehler besprochen werden können, ohne sofort beschämt zu werden? Dass die Leitung auch unangenehme Gespräche übernimmt?
Oder entsteht der Eindruck, dass bei Kritik zunächst nach einer verantwortlichen Einzelperson gesucht wird?
Diese Erfahrungen beeinflussen die Zusammenarbeit.
Wer befürchten muss, bei jedem Fehler allein dazustehen, wird möglicherweise vorsichtiger, unsicherer oder zurückhaltender.
Vielleicht werden Schwierigkeiten dann erst spät angesprochen.
Wo dagegen Vertrauen besteht, fällt es leichter, Fragen zu stellen, Unsicherheiten zuzugeben und Unterstützung einzufordern.
Das bedeutet nicht, dass es keine Konflikte mehr gibt.
Aber Konflikte können bearbeitet werden, ohne dass das gegenseitige Vertrauen jedes Mal grundsätzlich infrage steht.
Führung heißt auch, Belastungen wahrzunehmen
Nicht jede Beschwerde entsteht durch individuelles Fehlverhalten.
Manchmal sind Mitarbeitende mit Anforderungen konfrontiert, die unter den vorhandenen Bedingungen kaum zu erfüllen sind.
Eine große Kindergruppe, fehlende Rückzugsmöglichkeiten, personelle Engpässe, unklare Zuständigkeiten oder zusätzliche Aufgaben können den Alltag erheblich belasten.
Wenn dann Kritik entsteht, reicht es nicht, ausschließlich das Verhalten einzelner Mitarbeitender zu betrachten.
Eine verantwortliche Leitung fragt auch:
- Welche Bedingungen haben zu der Situation beigetragen?
- Hatten die Mitarbeitenden ausreichend Zeit, Informationen und Unterstützung?
- Waren die Erwartungen überhaupt realistisch?
- Und was kann ich selbst verändern?
Dem Team den Rücken freizuhalten kann deshalb auch bedeuten, gegenüber dem Träger, der Schulverwaltung oder dem Vereinsvorstand auf notwendige Verbesserungen hinzuweisen.
Nicht jede Belastung lässt sich unmittelbar beseitigen.
Aber sie sollte auch nicht einfach an diejenigen weitergegeben werden, die täglich mit Kindern, Jugendlichen und Familien arbeiten.
Fünf Fragen für Menschen mit Führungsverantwortung
Vielleicht lohnt es sich, das eigene Führungsverhalten gelegentlich zu reflektieren:
- Wie reagiere ich, wenn sich jemand über eine Person aus meinem Team beschwert? Höre ich zunächst zu und kläre den Sachverhalt, oder übernehme ich unbewusst bereits eine Bewertung?
- Wissen meine Mitarbeitenden, dass sie bei Schwierigkeiten auf meine Unterstützung zählen können? Und erleben sie das auch im Alltag?
- Übernehme ich unangenehme Gespräche mit Eltern, Trägern oder übergeordneten Stellen selbst, wenn sie zu meiner Verantwortung gehören? Oder gebe ich den Druck unmittelbar weiter?
- Können wir intern offen über Fehler sprechen? Ohne Beschämung, aber auch ohne berechtigte Kritik zu vermeiden?
- Frage ich bei Problemen auch nach den Rahmenbedingungen? Oder suche ich zu schnell nach einer einzelnen Person, die verantwortlich sein soll?
Diese Fragen haben keine einfachen Antworten.
Aber sie können helfen, Führung nicht nur als Organisation von Abläufen, sondern als Gestaltung von Beziehungen und Verantwortung zu verstehen.
Ein Gedanke zum Schluss
Ein Team braucht keine Leitung, die immer behauptet, dass alle alles richtig machen.
Es braucht Menschen, die zuhören, fair bleiben, Verantwortung übernehmen und auch in schwierigen Situationen verlässlich handeln.
Manchmal beginnt das mit einem einfachen Satz:
„Ich kümmere mich darum. Wir klären das gemeinsam.“
Entscheidend ist allerdings, dass es nicht bei diesem Satz bleibt.
Denn Rückendeckung zeigt sich nicht in wohlklingenden Versprechen, sondern darin, wie eine Leitung handelt, wenn Kritik aufkommt, Fehler passieren oder Konflikte entstehen.
Deinem Team den Rücken freizuhalten bedeutet nicht, vor deinem Team zu stehen, damit niemand hinschauen kann. Es bedeutet, an seiner Seite zu stehen, wenn genaues Hinschauen notwendig wird.
